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首先，在這里感謝復旦和三井物產(chǎn)的邀請。上次我去日本，期間和三井物產(chǎn)的社長飯島先生聊起來，我說我是復旦畢業(yè)的，他一下就很高興，因為他說三井物產(chǎn)贊助了復旦的一個系列講座，已經(jīng)有九年了。我覺得這是件很好的事情，但是我現(xiàn)在回復旦，其實還是很緊張的。

18號我剛參加了在我老家浙江東陽的一個活動。我跟馬云等七個浙商一起在東陽做了一個中國木雕博物館，我自己覺得是做得蠻好的。我那天在活動上說，這是我現(xiàn)在唯一回東陽老家投資的項目，近鄉(xiāng)情更切，回家投資是我最緊張的一個事。同樣緊張的，也就是回復旦。因為人其實最主要就是所謂的兩個家鄉(xiāng)，一個是你出生的地方，第二個就是你畢業(yè)的學校�；丶液突貙W校，總覺得自己做得不夠，所以總會有一種很緊張的感覺。

一、中國動力反正整合全球資源的思考
最近最受全世界人關(guān)注的一件事，我想應(yīng)該是阿里巴巴在美國的IPO，我不知道我們復旦的學子們關(guān)注嗎？現(xiàn)在的馬云，我感覺他在美國就像一個搖滾明星一樣，家喻戶曉，無論是不是買股票的都在看他。很可惜，因為我們投資的葡葡牙最大保險公司同一時間在里斯本開了一個5000人的員工大會，這非常重要所以我必須要去，就沒能在紐約親眼見證馬云那天的風采。

不過，我們開會的時候，我和我們葡萄牙保險的所有員工說：我的一個好朋友，十幾年前一個小公司，今天在美國上市了，他的市值達到了2300多億美金，超過了葡萄牙2013年的GDP總和。下面鴉雀無聲。說完這話，我又補充了一句，因為復星投資了Fidelidade，然后馬云也讓我們Fidelidade參與了這個小公司的IPO過程，并且分給了我們1億美金的份額，僅這一天的浮盈就有3000多萬美金。我說完這句之后，我們葡萄牙保險公司的所有人都很得意，下面馬上掌聲雷動。

我說這個的意思，其實把這兩件事情放在一起，就很好地說明了我們提出來的一個戰(zhàn)略——"中國動力嫁接全球資源"。其實現(xiàn)在，我們中國的企業(yè)家不僅僅是復星，許多企業(yè)家都在實踐一件事，就是在新一輪的全球化里如何反向整合全球資源為我們所用，大家都在思考這些，只是不同的人在不的實踐。比如華為，我看它更多是通過技術(shù)上的提高，然后把產(chǎn)品賣到全球，然后它的技術(shù)資源、研發(fā)也是在全球布局；再比如聯(lián)想和TCL，更多是在別人的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過程中去收購全球的一些適合于中國發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，然后來達到一個全球化的布局。

特別的，我覺得其實現(xiàn)在開始對馬云來說，除了阿里巴巴和淘寶在中國的發(fā)展，更重要一個事情，恰恰就是阿里巴巴淘寶的全球化。而且我認為，這就是為什么現(xiàn)在大家非常追捧淘寶，也是阿里巴巴全球上市后做的對整個中國產(chǎn)業(yè)非常有意思的一件事情。大家試想想，雖然阿里巴巴現(xiàn)在主要是一個中國的電商，但是如果下一步他能夠把渠道網(wǎng)絡(luò)、物流等各個方面全球化之后，那意味著什么呢？我想，這將意味著中國的中小制造企業(yè)能夠很快的為全球服務(wù)，能夠直接達到全球各個家庭。

舉個例子，現(xiàn)在俄羅斯的老大媽們，盡管在淘寶上買東西要等一兩個月，但是現(xiàn)在淘寶在俄羅斯每年的銷售額也已經(jīng)有幾十億人民幣了，而且上升勢頭很快。更深層次的，我想這將意味著，過去在我們這里賣1塊人民幣、俄羅斯老大媽到商場買至少要1塊多美金的東西，現(xiàn)在通過淘寶、阿里巴巴，她們也可以只用1塊多人民幣就能買到。這樣的話，我認為通過跨境電商其實極大的創(chuàng)造了價值，提升了效率。而且對中國整體意義來說，就是讓我們的中小企業(yè)能通過這個電商平臺一步就能夠國際化，能夠讓我們多余、富余的制造業(yè)迅速跟全球消費者鏈接在一起。什么叫反向整合全球化？我想這是很好的例子，其實大家都在實踐的過程中。

另外一個例子，為什么我們要反向整合？大家都知道iPhone6，而且肯定有不少人已經(jīng)在用了。我看微信里有個段子，是說一大批中國人在國內(nèi)把iPhone6生產(chǎn)好后運到美國，然后被很多中國人在美國排隊把iPhone6買了，再有很多中國人從美國把iPhone6帶回來，通過黃牛再賣給一大批中國人。我公司的人告訴我，事實的確是這樣的。在這個每一個環(huán)節(jié)都有大批中國人參與的循環(huán)里，蘋果是控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈的，并且從中獲取了高額利潤。其實他主要的生產(chǎn)是在中國，我們在它整個全球化產(chǎn)業(yè)鏈里面是參與的，但是參與的是價值比較小的那部分。當然，我說這個并不是說看不起這個部分，因為如果連這個都沒有，中國經(jīng)濟就沒有今天。這是我們的基礎(chǔ)，這是我們了不起的成就。但是，我們不能光這樣，我們應(yīng)該用中國已有的優(yōu)勢反向整合全球資源，參與到全球的競爭里面去。這就是我們整個思考問題的一個邏輯。我想這也是包括中國政府、整個中國的企業(yè)界反思的邏輯。

二、大格局下，復星解決痛點的探索
那復星怎么做？復星的戰(zhàn)略非常明確，我們就是雙輪驅(qū)動：一輪就是"以保險為核心的綜合金融"，保險業(yè)是復星的核心；另一輪就是我們要做"植根中國、有產(chǎn)業(yè)深度的、得益于中國發(fā)展動力的全球投資集團"，這是復星的整個戰(zhàn)略。

所以從一個投資的角度來說，我們考慮問題最重要是考慮兩個方面，一個是格局、大的格局，另一個是在大邏輯下如何解決存在的痛點。前段時間跟雷軍討論的時候，他講如果豬站在風口，也會飛起來；但是我跟他開玩笑，說不是每個豬都能擠到那個風口。是雷軍這頭豬擠上去了，別人沒擠上去。所以說你要到那個風口是不容易的，但是他講得對，所謂風口就是大的格局。也就是說，光有風口或光有大的格局，而你沒有在這個產(chǎn)業(yè)里能解決行業(yè)或者你自己面臨的痛點的能力，是不行的。你要解決這個痛點，這個痛點既可以是自己戰(zhàn)略里的一個痛點，也可以是你的產(chǎn)品能夠幫客戶解決的痛點，只有這兩者相結(jié)合，才會成功。

那復星在思考問題的方向里，其實也是這么思考問題的。我們要做一個全球投資集團，首先你如果不能全球布局，那你跟全球的其他投資企業(yè)比就有劣勢，因為你只看到了局部，而人家看到了整體；然后在整個人才和資金的分配上，你就會有更大的劣勢。包括我也跟日本的朋友提到這個問題，美國其實很大一塊是前面利用了中國的低成本的生產(chǎn)力，同時他們還利用了日本低成本的資金，所以美國一直是在全球范圍之內(nèi)整合他的資源。所以說，對復星來說，一我們要有大格局，二要解決我們自己的痛點或者要解決在這個產(chǎn)業(yè)、在投資時候的痛點，這是我們思考問題的一個邏輯。

作為一個投資型公司，核心問題對我們來說最要解決的痛點，就是資金的成本�，F(xiàn)在整個世界來說，大的經(jīng)濟體哪些是低成本的呢？美國現(xiàn)在是低利率、歐洲是低利率、日本是低利率的，而中國是高利率的。我們現(xiàn)在一般的民營企業(yè)的成本，好一點的在7%-9%，比我們的競爭對手高不少。所以作為一個投資型企業(yè)，怎么樣降低投資成本這很重要。為什么我們崇尚巴菲特模式？因為巴菲特更大程度是用了保險資金，因為保險產(chǎn)品本身賺錢，所以他的保險資金對他說是負利率的，他拿到這些浮存金，不但不需要付錢，他本身是賺錢的。為什么復星要用保險資金來配套我們的投資？其實就是說最大的一個競爭力、要解決的痛點，就是資金成本。所以為什么我們要收購葡萄牙保險公司，現(xiàn)在這個葡萄牙的資金成本我們拿到的銀保產(chǎn)品也是1.5％左右，而中國的保險產(chǎn)品現(xiàn)在是5％?7％，這是解決一個資金的問題。

第二個我們要解決痛點，去全球投資，你憑什么？你跟別的投資人比，你也要投一個項目，凱雷要投資一個項目，誰都要投資一個項目，你怎么跟他們競爭？我們的優(yōu)勢在哪里？我們怎么解決競爭性的品牌定位問題？想來想去，我們最有優(yōu)勢的就是能幫助他們在中國的發(fā)展。所以復星全球化開始起步的時候，我們速度很慢，前面兩年只投了兩個項目。但是我們明確定位，做全球投資，我們就要做一個能夠幫助他在中國發(fā)展的投資者，而且我們真的是這么去做的。所以逐漸的一年一年過來，我們建立了這樣的品牌，所以現(xiàn)在很多項目開始找我們。我們提出戰(zhàn)略，找到核心的痛點在哪里，并且去解決它。

然后后面到底怎么做？投什么？怎么跟中國動力相結(jié)合？中國現(xiàn)在的發(fā)展，有兩點非常明顯：第一，制造業(yè)還是我們的基礎(chǔ)，而且是長期維持中國發(fā)展的一個產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。但是制造業(yè)碰到的問題也是很多的，比如我們能源成本高，雖然最近石油價格下來了，但是現(xiàn)在國家的資源成本價格還是高的；再比如我們的勞動力成本這幾年提高的也很快，我們的資金成本也是高的，所以其實這幾年我們制造業(yè)壓力非常大。

另一方面，由于勞動力成本的提高，的確我們的消費在提高，尤其是中產(chǎn)階層的消費在提高。之前Finance Times的記者訪問我，說美國人很擔心中國未來經(jīng)濟總量會超過美國，然后以后誰更強？我說，你們美國人到現(xiàn)在為止怎么還沒有脫離冷戰(zhàn)思維？我們中國人不這么考慮問題，我們中國人從來沒有想過一定要比你們強，我們考慮的是怎么跟美國、全球合作，讓老百姓日子過得好一點就行了。

其實我們總量要超過美國，對我們來說意義也不是很大，我們?nèi)藬?shù)是人家的4倍，即使總量超過了又怎么樣？另外為什么一定要說你強，我就弱？為什么我們共同創(chuàng)造？為什么我們不能跟日本、美國脫離冷戰(zhàn)思維，共同想怎么做對老百姓生活提高更多一點？我們活著，不是為了一定要我消滅你、你消滅我。

剛才講這些，就是我們的中產(chǎn)階層在崛起，我們13億人未來一半左右應(yīng)該是中產(chǎn)階層，這個消費的崛起的量非常大。所以我們需要什么呢？老年化之后我們需要更多的養(yǎng)老、更多的醫(yī)療、更多的旅游、更多的教育、更多的文化娛樂、更多的電影等等，這些正在崛起。所以中產(chǎn)階層崛起之后，我們這塊量是很大的。

所以我們要做什么？復星未來說"植根于中國動力"，講根本就是要投資于受益于中產(chǎn)階層消費崛起的這樣一些行業(yè)。但問題又來了，在這些行業(yè)里，你要投資什么？該怎么做？大格局，就是在投資行業(yè)里大格局是什么？哪些是在風口的行業(yè)？旅游、養(yǎng)老、醫(yī)療、文化娛樂包括游戲。這些行業(yè)都很好。但是問題是誰都在做養(yǎng)老，誰都在說醫(yī)療是個好行業(yè)，誰都說旅游會發(fā)展，面對這些大格局的時候，復星怎么找到這個行業(yè)的痛點，幫它解決，能夠迅速占領(lǐng)這些行業(yè)的核心點，讓我們自己能迅速崛起？這是我們思考的問題。所以在全球的布局情況下，我們怎么樣布局、做這些行業(yè)？這個也就是向大家報告，為什么我們現(xiàn)在收購的背后的邏輯。

郭廣昌，1989年畢業(yè)于復旦大學哲學系，后獲復旦大學工商管理碩士學位。自1994年至今，郭廣昌一直擔任復星集團董事長。由于復星集團在保險業(yè)等多領(lǐng)域的投資經(jīng)驗，紐約時報將其比作迷你版的伯克希爾·哈撒韋公司，而英國金融時報更將郭廣昌先生稱作"中國自己的巴菲特"。